致食品廠家：梳理價格體系，集中渠道利潤

    經(jīng)過三十多年的發(fā)展，中國經(jīng)銷商階層已經(jīng)逐步走向成熟。從獨(dú)立省級總代發(fā)展到獨(dú)立市級總代，再發(fā)展到今天遍布全國的獨(dú)立縣級總代，各級經(jīng)銷商伴隨著中國市場經(jīng)濟(jì)的繁榮均不斷發(fā)展壯大。特別是近幾年來，隨著各大品牌廠家銷售重心的不斷下沉，市縣經(jīng)銷商的網(wǎng)絡(luò)和實(shí)力更是突飛猛進(jìn)，再廠家心目中的地位一路走高。
　　然而隨著各級營銷網(wǎng)絡(luò)的不斷成熟和物流的高度發(fā)達(dá)，經(jīng)銷商突然感覺生意卻越來越難了，一個突出表現(xiàn)就是利潤下滑，嚴(yán)重影響了其繼續(xù)投入的積極性，這是任何生產(chǎn)企業(yè)都不愿意看到的現(xiàn)象，也是擺在廠商面前一個共同的難題。如果不能及時、有效解決，部分品牌很可能會面臨經(jīng)銷商無利可圖、不愿繼續(xù)經(jīng)銷而逐漸退出市場的境地。除了變革，生產(chǎn)企業(yè)已沒了任何選擇。
　　作為市場的主要推動者，生產(chǎn)企業(yè)應(yīng)該如何提高經(jīng)銷商的利潤來提高他們對品牌的忠誠度和積極性呢？筆者有以下幾條建議。
　　梳理各級經(jīng)銷商運(yùn)營成本，制定合理價格體系
　　究竟依據(jù)什么來制定價格體系？各個企業(yè)均有不同的看法和認(rèn)識。再出廠價格上，一些企業(yè)尚可根據(jù)經(jīng)營成本來制定，但在經(jīng)銷商價格體系上，一些企業(yè)的考慮有欠周全，甚至更多參考競爭對手的價格體系，很少卡率經(jīng)銷商的運(yùn)營承恩。問題往往就出現(xiàn)在這里：許多企業(yè)由于錯誤的選擇了“榜樣”,或者“榜樣”的產(chǎn)品價格本身就是一個短命價格，就像用一個錯誤的坐標(biāo)來指導(dǎo)航行，結(jié)局可想而知。前幾年筆者曾經(jīng)發(fā)表過“競爭對手不是我們的標(biāo)準(zhǔn)”的觀點(diǎn)，招致一些尖銳的批評，一些觀點(diǎn)認(rèn)為，必須以競爭對手為參照制定企業(yè)戰(zhàn)略。但是筆者卻認(rèn)為，競爭對手的戰(zhàn)略也不一定是正確的，而且當(dāng)對方犯錯的時候，企業(yè)自身更要保持冷靜，始終堅(jiān)持以市場需求為導(dǎo)向的準(zhǔn)則；認(rèn)真分析各級經(jīng)銷商的運(yùn)營成本，給經(jīng)銷商比競爭對手更高的利潤，充分激發(fā)他們的積極性，產(chǎn)品想賣不好都不行。
　　另外，作為生產(chǎn)企業(yè)要始終明確并牢記一個觀點(diǎn)：消費(fèi)者是分層次的，需求是多元的，市場流行什么產(chǎn)品，其實(shí)是流行經(jīng)銷商賣什么，任何暢銷產(chǎn)品離開了經(jīng)銷商的鼎力支持斗不可能實(shí)現(xiàn)。
　　避免渠道重疊及價格沖突
　　渠道重疊是近年來大部分企業(yè)的通病。同樣的產(chǎn)品、同樣的包裝、同樣的規(guī)格同事運(yùn)作流通和商超，表面看上去似乎可行，但在實(shí)際操作中，大部分企業(yè)均處于失控狀態(tài)。因?yàn)闅w根結(jié)底，經(jīng)銷商賣的不是高價，也不是低價，而是差價。
　　由于商超渠道和流通渠道不同的成本，經(jīng)銷商一般是按照成分加價發(fā)來制定自己的價格，顯然，流通市場的價格會比商超價格低很多，如癡顯著地差異，專業(yè)的商超調(diào)研人員很容易就會發(fā)現(xiàn)，然后要求廠家以市場價格進(jìn)貨。按照流通價格做成本如此之高的商超，我們沒有幾個商家會頂?shù)米�。如果出現(xiàn)渠道重疊，企業(yè)的市場價格將極其混亂，經(jīng)銷商也會怨聲載道。筆者認(rèn)為，如果沒有足夠的市場控制力，在商超和流通運(yùn)作不同規(guī)格的產(chǎn)品比較妥善，而且制定嚴(yán)格的價格政策，確保渠道經(jīng)銷商的穩(wěn)定利潤，實(shí)現(xiàn)從被動營銷向主動營銷的轉(zhuǎn)變。
　　那么，同規(guī)格產(chǎn)品真的不能同時進(jìn)入流通和商超渠道嗎？之前，筆者曾提出“以商超打法運(yùn)作流通”的策略，大幅度提高了流通商的利潤，也提升了經(jīng)銷商對單一品牌的積極性，這種策略要求流通商在批發(fā)的出貨價格等同于商超的進(jìn)貨價格，同時流通商需要將產(chǎn)品直接配送到各個基層門店，門店和商超的零售價也要持平，這樣不僅避免了價格穿底，還能大大提升了流通商開拓網(wǎng)絡(luò)的積極性，一舉兩得。
　　調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，杜絕跟風(fēng)“新品”
　　通過調(diào)整產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、出新品來調(diào)整渠道利潤是企業(yè)的一般做法。但是，在實(shí)際運(yùn)作過程中，由于老產(chǎn)品價格體系國語透明，調(diào)整很難起到實(shí)質(zhì)作用。這時，一些企業(yè)嘗試用新產(chǎn)品重構(gòu)經(jīng)銷商的利潤體系，但這時他們?nèi)菀追噶硗獾腻e誤：盲目跟隨。這些所謂的新產(chǎn)品，市場上早已出現(xiàn)，一些企業(yè)只是換了商標(biāo)和包裝，而無法形成獨(dú)立穩(wěn)定的價格體系，更談不上調(diào)整企業(yè)的價格體系和經(jīng)銷商的利潤結(jié)構(gòu)了。
　　筆者認(rèn)為，真正的新產(chǎn)品，應(yīng)該是市場需要的、競爭對手沒有普遍生產(chǎn)的產(chǎn)品，這需要企業(yè)有真正的創(chuàng)新精神和偉大的判斷力。實(shí)踐證明，跟隨老干媽的沒有一個超越老干媽；模仿阿里巴巴的也沒能超過馬云。沒有真正創(chuàng)新的產(chǎn)品，就不會被市場真正接納，更無法擔(dān)負(fù)起調(diào)整企業(yè)產(chǎn)品、利潤結(jié)構(gòu)的重任。只有暢銷的產(chǎn)品才能產(chǎn)生持久的利潤，才會吸引經(jīng)銷商加大投入，從根本上重構(gòu)經(jīng)銷商的利潤體系。
　　渠道扁平化，將多級利潤集中
　　經(jīng)過多年發(fā)展，渠道扁平化已成大勢所趨。通過扁平化，可以壓縮中間環(huán)節(jié)，建立更加強(qiáng)大的終端網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)系統(tǒng)，彌補(bǔ)基層營銷網(wǎng)絡(luò)開發(fā)不足的弊端；另外，渠道扁平化之后二、三級經(jīng)銷商消失，所有利潤直接歸于基層總經(jīng)銷，改變了有限的渠道利潤被分?jǐn)偟默F(xiàn)狀，極大的提高基層經(jīng)銷商的積極性，迅速提高企業(yè)的市場占有率。
　　渠道扁平化的核心方法是取消省級總代的大經(jīng)銷商模式，直接將總經(jīng)銷下沉到縣市級市場。在人口和銷售集中地省會市場，直接以商超渠道劃分總經(jīng)銷。以往的市場經(jīng)銷直接轉(zhuǎn)變成市區(qū)的總經(jīng)銷，不再批發(fā)到各縣市場，分屬各縣直接設(shè)立總經(jīng)銷。
　　筆者需要提醒企業(yè)在進(jìn)行扁平化的過程中要妥善處理新經(jīng)銷商的關(guān)系，切不可“一刀切”引起市場動蕩。目前，大部分企業(yè)采取了推出系列新產(chǎn)品，并且將經(jīng)銷權(quán)從老經(jīng)銷商手中剝離，逐步實(shí)現(xiàn)企業(yè)營銷渠道扁平化的平穩(wěn)過渡。當(dāng)然，如果老經(jīng)銷商非常配合公司新的渠道扁平化要求，建議企業(yè)保留其代理資格，切不可為扁平而扁平，這樣會給企業(yè)留下極其不好的口碑。
　　總之，為適應(yīng)新的市場形勢的變化，企業(yè)通過各種方式調(diào)整經(jīng)銷商的毛利潤已勢在必行。經(jīng)銷商的利潤調(diào)整是一項(xiàng)龐大的工程，牽一發(fā)而動全身，稍稍處理不好就可能適得其反、功虧一簣，因此，企業(yè)必須慎之又慎。