中儲棉公司深入貫徹落實集團公司改革三年行動部署，持續(xù)深化“雙百行動”，以崗位價值評估為突破口，重塑組織架構(gòu)、優(yōu)化崗位設置、精準定崗定編，切實推動“三能”機制落地，持續(xù)激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新活力。
中儲棉公司深入貫徹落實集團公司改革三年行動部署，持續(xù)深化“雙百行動”，以崗位價值評估為突破口，重塑組織架構(gòu)、優(yōu)化崗位設置、精準定崗定編，切實推動“三能”機制落地，持續(xù)激發(fā)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展新活力。
一、統(tǒng)一思想、提高認識，營造改革氛圍
強化思想，開展改革大討論。圍繞“深化‘雙百行動’，推進‘三能’機制建設”主題，組織開展“我是誰、我在哪，去哪里、怎么去”大討論。通過大討論，進一步提升干部員工對崗位價值評估工作的認識，深化對“三能”機制建設的思想自覺和行動自覺，樹立了“不看身份、不看級別，只看崗位、只看貢獻”的業(yè)績導向，營造了“想干事、肯干事、能干事、多干事”的良好氛圍。
堅持目標導向，謀劃改革思路。立足專業(yè)化子公司定位，明確公司本部作為“三個中心”（決策中心、管理中心、服務中心），承擔戰(zhàn)略規(guī)劃、集約管理、專業(yè)服務、風險控制等職能；直屬企業(yè)作為“業(yè)務執(zhí)行主體”，負責落實“三個一批”建設、提高自儲比例、提升管理水平、降本增效等職責。公司黨委研究確立“分層分類、持續(xù)推進、逐步優(yōu)化、注重實效”的改革思路，以及優(yōu)化升級人力資源管理體系、健全“三能”機制的改革目標，終形成符合實際的崗位價值評估方案，將改革引向縱深。
堅持問題導向，全面開展調(diào)研。堅持問題導向，采用現(xiàn)場訪談、資料收集、問卷調(diào)查等方式，先后對公司領(lǐng)導、本部8個部門和8家具有代表性直屬企業(yè)進行全面深入調(diào)研，從戰(zhàn)略規(guī)劃、組織機構(gòu)、管理模式、人才培養(yǎng)、崗位職責、薪酬分配、績效考核等方面，查找存在問題及癥結(jié)，提出解決方案。調(diào)研中，注重宣傳引導，進一步統(tǒng)一思想、凝聚共識，畫好改革“同心圓”。
二、突出效能、拉開差距，確保取得實效
嚴控人員編制，優(yōu)化崗位設置。2020年，公司基本完成用工制度改革，直屬企業(yè)內(nèi)設機構(gòu)由5個精簡為3-4個；中層管理人員職數(shù)由278人壓縮為185人，壓縮率33.45%；員工編制由1220人壓縮為917人，壓縮率24.84%。公司本部在不增加編制的條件下，重塑業(yè)務流程，優(yōu)化崗位設置，規(guī)范崗位序列，合理壓減崗位數(shù)量，104個崗位合并調(diào)整為62個，減少崗位數(shù)量42個，減幅40.38%。
突出效能引導，合理評估崗位價值。在對直屬企業(yè)總經(jīng)理崗位的評估中，將崗位影響因素中的規(guī)模因素調(diào)整為效能系數(shù)，即：在核定儲備棉庫存、監(jiān)管社會庫存和棉花吞吐量的基礎上，以單位全年平均用工人數(shù)（含勞務派遣用工和業(yè)務外包人數(shù)）計算“人均工作量”，人均工作量與效能系數(shù)正相關(guān)，效能系數(shù)每年重新核定；在對本部各崗位的評估中，呈現(xiàn)崗位職責、任職資格、預期工作產(chǎn)出，在注重崗位業(yè)績對公司業(yè)績的貢獻程度，崗位評估結(jié)果每年動態(tài)調(diào)整。根據(jù)崗位評估結(jié)果，將直屬企業(yè)總經(jīng)理崗分為4級。
兼顧業(yè)務特點，實現(xiàn)“三個平衡”。堅持“內(nèi)部平衡、外部平衡、自我平衡”的原則，探索崗位價值評估和公益類業(yè)務相結(jié)合的模式，優(yōu)化完善以崗定薪、按績?nèi)〕甑男匠牦w系。充分運用崗位價值評估結(jié)果，解決內(nèi)部平衡；綜合考慮當?shù)匦匠晁胶偷貐^(qū)差異解決外部平衡；以業(yè)績考核為導向解決自我平衡，既合理拉開差距，又充分考慮棉花儲備庫以安全保管和進出庫為重點的實際，統(tǒng)籌把握企業(yè)之間的差距尺度。直屬企業(yè)總經(jīng)理崗位薪酬標準與的倍數(shù)為1.44倍，在兌現(xiàn)中加入業(yè)績考核系數(shù)后，倍數(shù)則繼續(xù)加大。
三、創(chuàng)新模式、優(yōu)化機制，縱深推進改革
扭住“牛鼻子”，落實經(jīng)理層任期制和契約化管理。堅持本部試點先行、直屬企業(yè)分類推進，全面落實經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。在推行中，強化經(jīng)理層任期意識、崗位意識、權(quán)責意識，科學制定業(yè)績考核指標和目標值，強調(diào)業(yè)績與薪酬聯(lián)動，明確退出條件；注重契約精神，把“好話”和“丑話”都說在前頭，體現(xiàn)在契約上。7月底，公司本部和直屬企業(yè)經(jīng)理層31人簽約率達100%，實現(xiàn)“一人一聘書、一人一合同”。
創(chuàng)新用工方式，探索完善管理模式。在安全的前提下，按照法人主體數(shù)量不變、提高集約化管理水平的原則，將新建庫、租庫作為分庫管理，采用“班組制”管理模式，其中負責人、班組長、重要安全崗等為“核心崗”，控制在15人以內(nèi)，其他業(yè)務為“輔助類”，采取業(yè)務外包模式解決。以中儲棉公司未來新增172萬噸庫容為例，如全部采用“核心管理團隊”模式，可減少人員增量51.8%,減少年度人工成本3278萬元。
突出制度保障，提升改革綜合成效。結(jié)合實際，完善配套規(guī)章制度，確保改革實施有章可循、協(xié)調(diào)有序。在激勵機制方面，修訂完善《工資總額管理辦法》《薪酬管理辦法》等；在考核機制方面，修訂完善《本部部門業(yè)績考核辦法》《直屬企業(yè)業(yè)績考核辦法》《全員業(yè)績考核指導意見》等；在用人機制方面，制定了《勞動合同管理辦法》《人員退出管理辦法》《競聘管理辦法》《員工職業(yè)通道管理辦法》等。